(Investir au Cameroun) – Le nouveau directeur général de la Société camerounaise d’électricité (Socadel), qui succède à Eneo Cameroon, n’hérite pas seulement d’une entreprise en difficulté. Il hérite surtout d’un contrat de performance structuré autour d’un tableau de bord. Selon le projet de contrat de performance annexé au plan de restructuration élaboré par le ministère de l’Eau et de l’Énergie (Minee) en mars 2026, le patron de l’entreprise sera évalué sur 20 indicateurs couvrant les finances, la qualité du service, le commercial, la gouvernance, ainsi que la sécurité et les ressources humaines. Le mandat est fixé à trois ans, renouvelable une fois sous condition de résultats. Le dispositif prévoit une évaluation intermédiaire annuelle par le conseil d’administration, ainsi qu’une obligation de justification, accompagnée de mesures correctives, pour tout objectif non atteint.

L’État hiérarchise d’emblée les priorités. Le financier représente 27 % de la note globale du directeur général. La qualité du service pèse 33 %, soit le bloc le plus important. Le commercial suit avec 20 %, devant la gouvernance (15 %) et la sécurité-ressources humaines (5 %). En clair, le patron de Socadel sera jugé d’abord sur deux fronts: sa capacité à remettre de l’ordre dans les flux financiers et sa capacité à améliorer enfin l’électricité servie aux usagers.

Le cash d’abord

Ce cadrage répond à une situation financière dégradée. Le plan du Minee décrit une entreprise en tension de trésorerie quasi permanente. L’encours global de la dette d’Eneo est estimé à près de 850 milliards de FCFA. Chaque mois, l’opérateur facture en moyenne 40 milliards de FCFA, n’en recouvre que 31 milliards et supporte environ 44 milliards de FCFA de charges. Soit un déficit récurrent de trésorerie de 13 milliards de FCFA par mois. Le plan situe par ailleurs le taux global de recouvrement autour de 77,5 %, un niveau qu’il juge insuffisant au regard des obligations du secteur.

Dans ce contexte, le recouvrement apparaît comme le premier marqueur du redressement. La grille de performance retient un taux de référence de 72 % pour le recouvrement des créances liées aux factures mensuelles, avec des objectifs de 78 % en 2026, 84 % en 2027 et 90 % en 2028. Le contrat table également sur une progression du chiffre d’affaires de 4 % en 2026, puis 6 % en 2027 et 2028. La logique est simple : sans amélioration visible des encaissements, le reste du plan perd sa colonne vertébrale.

Mais l’État ne demande pas seulement au DG de vendre et d’encaisser davantage. Il lui demande aussi de mieux répartir. Le respect de la clé de répartition des ressources entre les acteurs du secteur figure parmi les indicateurs suivis, avec un objectif d’écart nul entre la clé théorique et les montants effectivement versés. Le contrat exige également la centralisation des recettes, leur traçabilité en temps réel et l’application stricte d’une clé de répartition validée par l’État actionnaire et le conseil d’administration, afin de sécuriser le paiement des autres acteurs de la chaîne électrique, notamment les producteurs indépendants, le transporteur et le gestionnaire de l’eau. Dans une filière minée par les retards de paiement, cet indicateur vaut presque autant qu’un objectif de trésorerie.

Le contrat ajoute d’autres exigences: améliorer la capacité d’autofinancement, maintenir un résultat d’exploitation positif et durable, produire une information financière « sincère, régulière, exhaustive et certifiée », faciliter les audits décidés par l’actionnaire, et collaborer pleinement au diagnostic sectoriel et financier conduit dans le cadre du PforR. Le directeur général devra donc gérer l’urgence, tout en ouvrant la maison aux auditeurs et aux consultants.

La qualité du service, principal test opérationnel

Si le cash est la première urgence, la qualité du service est le premier test politique. Avec 33% de la note globale, elle constitue le bloc le plus décisif de l’évaluation. Le SAIDI, qui mesure la durée moyenne annuelle des interruptions par client, devra passer de 51,5 heures à 45,8 heures. Le SAIFI, qui mesure leur fréquence, devra reculer de 20,1 à 18,3 interruptions par client et par an. L’objectif est de réduire à la fois la fréquence et la durée des interruptions.

Le contrat fixe aussi une trajectoire de réduction des pertes techniques et commerciales. Les pertes techniques devront passer de 12,5% à 8,5% d’ici 2028. Les pertes commerciales suivent exactement la même courbe, de 12,5% à 8,5%. Cette cible prend tout son relief à la lecture du plan de restructuration, qui situe les pertes globales de distribution à près de 29% en fin 2025, dont environ 12 points de pertes non techniques, pour un manque à gagner évalué à environ 60 milliards de FCFA par an. Autrement dit, la qualité de service n’est pas ici un supplément d’âme. C’est un levier direct de redressement financier.

Le patron de Socadel devra également tenir un taux d’exécution du plan d’investissement de 80% par an. Là encore, le signal est net : l’État ne veut plus d’un opérateur qui documente les urgences sans transformer les crédits en travaux. Le document fixe également des objectifs de disponibilité pour plusieurs ouvrages : 94,8 % en 2028 pour Songloulou, contre 82,7 % en référence ; 94,6 % pour Edéa, contre 94,2 % ; 93 % pour Lagdo, contre 90,9 % ; 93,73 % pour les centrales thermiques d’appoint ; 83,73 % pour les centrales thermiques isolées ; et 90 % pour les centrales hybrides.

Le cahier des charges précise à ce propos que le DG devra garantir la fiabilité et la disponibilité des ouvrages de production relevant du périmètre du concessionnaire.

Prépayé, fraude, branchements : la bataille des recettes

Le volet commercial, qui pèse 20 % dans la note finale, est conçu comme un prolongement du redressement financier. L’une des priorités est la conversion progressive des compteurs post-payés vers des compteurs prépayés. Les cibles fixées sont de 55 347 conversions en 2025, 60 668 en 2026, puis 42 574 en 2027 et en 2028. Le plan précise qu’une première phase de migration de 50 000 compteurs en 2026 est déjà engagée, ce qui porterait le nombre d’abonnés prépayés à 691 644. Le gain attendu est double : 200 millions de FCFA d’avance de trésorerie par mois, et environ 20 millions d’économies mensuelles sur la relève et la distribution des factures. À plus grande échelle, l’intensification de cette migration pourrait dégager jusqu’à 4 milliards de FCFA de liquidités avancées par mois, puis environ 1 milliard de plus avec la seconde phase programmée au deuxième semestre 2027, en plus d’une réduction des coûts commerciaux d’environ 50 millions de FCFA par mois.

Le contrat prévoit aussi une montée en puissance des branchements. Les objectifs sont fixés à 332 079 nouveaux branchements en 2025, 364 010 en 2026, puis 255 446 en 2027 et en 2028. À plus grande échelle, l’intensification de cette migration pourrait dégager jusqu’à 4 milliards de FCFA de liquidités avancées par mois, puis environ 1 milliard supplémentaire avec la seconde phase programmée au deuxième semestre 2027, ainsi qu’une réduction des coûts commerciaux d’environ 50 millions de FCFA par mois. Là encore, la logique visible est d’élargir la base clientèle pour mieux diluer les fragilités du modèle.

Reste la fraude. Le plan la traite comme une question systémique, pas comme un simple irritant commercial. Le gouvernement a déjà engagé la pose de 8 000 compteurs intelligents dans les postes MT/BT pour identifier les foyers de fraude, tandis qu’une brigade nationale de lutte contre la fraude est annoncée. Les gains attendus sont estimés à 500 millions de FCFA par mois en 2026, puis 500 millions supplémentaires en 2027. Dans un système où les pertes non techniques amputent lourdement les recettes, la lutte contre la fraude devient un instrument de trésorerie autant qu’un impératif d’ordre public économique.

Un mandat sous surveillance, mais aussi sous dépendance

Le contrat de performance serre le directeur général de près. Il ne lui donne pas, pour autant, la main sur tous les leviers. Le plan du Minee montre au contraire combien le redressement de l’entreprise dépendra aussi de décisions de l’État. Sur la dette financière, il est envisagé de refinancer un encours et des crédits de trésorerie de près de 177 milliards de FCFA, via un pool bancaire susceptible d’apporter au moins 150 milliards sur sept ans, avec jusqu’à deux ans de grâce. Le gain attendu est estimé à 2,5 milliards de FCFA par mois en capital et 200 millions en intérêts. S’agissant de la dette fournisseur, elle atteignait 639,6 milliards de FCFA au 30 novembre 2025, dont 320 milliards dus à des entités publiques fournisseurs d’Eneo, notamment Sonatrel, EDC, Sonara, Arsel et le FDSE. Le texte envisage ici une reprise partielle par l’État via un mécanisme de compensation des dettes croisées.

Les impayés publics restent, eux aussi, au centre de l’équation. Les factures mensuelles des entités publiques représentent environ 3,5 milliards de FCFA. Le plan propose plusieurs mécanismes de sécurisation des paiements, dont des retenues à la source, avec un apport minimal attendu de 2 milliards de FCFA par mois dès la première année, en complément de 1 milliard réglé mensuellement par le ministère des Finances pour la facture de l’administration publique. Les arriérés, hors éclairage public, prorata TVA et compensation tarifaire, atteignent environ 49 milliards de FCFA et devraient faire l’objet d’un apurement progressif. À cela s’ajoute le dossier sensible de la compensation tarifaire : celle de 2025 est estimée à 67 milliards de FCFA, réajustée à 79 milliards, tandis que celle de 2026 est projetée à 39 milliards.

Le plan ouvre d’ailleurs explicitement la voie à des ajustements tarifaires. Sur les segments HT et MT, l’ajustement engagé par l’Arsel devrait rapporter environ 750 millions de FCFA par mois d’ici 2027. Sur la basse tension, le Minee envisage une hausse d’environ 15% visant les consommateurs professionnels au-delà de 220 kWh, sans toucher, selon le document, les ménages et les petits consommateurs. Rendement attendu : 8,7 milliards de FCFA de revenus additionnels par mois d’ici 2028. Le message, en creux, est limpide : la performance du patron de Socadel dépendra aussi d’arbitrages politiques sensibles sur les tarifs, les paiements publics et la dette.

La gouvernance, enfin, n’est pas reléguée à l’arrière-plan. Le bloc correspondant représente 15 % de la note globale. Il comprend la transmission dans les délais des états financiers certifiés, la fiabilité du reporting, le respect des règles de passation des marchés, la mise en place d’un système de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi qu’un indicateur très révélateur : le taux de paiement effectif et dans les délais des producteurs et autres acteurs sectoriels, attendu à 30 % en 2026, 40% en 2027 et 50% en 2028. La sécurité et les ressources humaines comptent pour 5%, avec comme point de départ 51 accidents du travail en 2024, et une exigence de formation continue du personnel. Le directeur général devra donc redresser l’entreprise, mais aussi remettre en ordre les circuits internes de décision, de contrôle et d’exécution.

Sur le papier, le Minee estime qu’à la fin de la première année suivant la prise de contrôle, les gains espérés pourraient atteindre 7,245 milliards de FCFA par mois, dont 4,545 milliards en revenus additionnels et 2,7 milliards en baisse de charges. Le gain cumulé atteindrait 12,773 milliards au bout de la deuxième année, puis 17,943 milliards la troisième. À ce niveau, le déficit mensuel moyen de 13 milliards serait absorbé, et un surplus émergerait.

Reste que les chiffres du plan ne valent que par leur exécution. Car la jeune Socadel devra, dans le même mouvement, relever le recouvrement, restaurer la trésorerie, rétablir les paiements dans la chaîne sectorielle, convertir massivement les compteurs, élargir sa base clientèle, réduire les pertes, sécuriser les recettes et améliorer enfin un service électrique dont la dégradation a fini par fragiliser tout l’édifice. C’est là que commence vraiment le mandat d’Oumarou Hamandjoda. Pas dans la sophistication des indicateurs. Mais dans leur traduction sur le terrain.

Amina Malloum et Baudouin Enama

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