Le groupe Dashaco Holdings Africa entre dans la distribution des carburants avec une première station à Douala et annonce 100 points de vente à l’horizon septembre 2028. Un objectif ambitieux, dont le financement, le calendrier et le périmètre géographique restent encore à préciser.

Le pari est ambitieux. Après la communication, les médias, la microfinance, l’immobilier ou encore l’hôtellerie, Dashaco Holdings Africa ajoute désormais la distribution des produits pétroliers à son portefeuille. Sa filiale Dash Energies a inauguré, le 12 septembre 2026, sa première station-service au Cameroun, au lieu-dit Douche Akwa, à Douala. Installée sur le site réhabilité d’une ancienne station MRS, cette implantation constitue le premier jalon visible d’un programme de développement particulièrement offensif. Pour 2026, quatre autres ouvertures sont annoncées. Elles doivent intervenir à Limbé, Kumba Town, Fiango et Muyuka. Dash Energies compterait alors cinq stations. Mais l’ambition affichée va beaucoup plus loin : atteindre 100 stations-service en septembre 2028.

« Mettez le top chrono. En septembre 2028, Dash Énergies aura 100 stations-service », a déclaré sa direction, selon le compte rendu publié le 12 septembre et actualisé le 14 septembre 2026 par La Plume de l’Aigle. L’écart entre le point de départ et la cible donne la mesure du défi. Après la première implantation, il faudrait encore ouvrir 99 stations en deux ans, soit environ quatre par mois, ou près d’une station par semaine. Le rythme annoncé apparaît d’autant plus soutenu que le ministère de l’Eau et de l’Énergie estime à environ 30 le nombre de nouvelles stations construites chaque année par l’ensemble des opérateurs au Cameroun.

UN MODÈLE ÉCONOMIQUE ENCORE À DOCUMENTER

La comparaison doit toutefois être nuancée. Le premier site de Dash Energies a été obtenu par réhabilitation d’une ancienne station, et le groupe n’a pas indiqué si les 100 points de vente seront construits ex nihilo, repris, loués ou développés dans le cadre de partenariats. Il n’a pas non plus communiqué le coût des travaux de Douche Akwa, le mode d’occupation du site ou le nombre d’emplois créés. Surtout, le programme des 100 stations ne s’accompagne pas encore d’un budget public, d’un plan de financement ou d’un calendrier détaillé. La répartition géographique des futures implantations n’est pas davantage connue. Le périmètre même de l’objectif mérite d’être précisé : les annonces disponibles ne permettent pas d’établir avec certitude si les 100 stations concernent exclusivement le Cameroun.

Sur le premier site, Olivier Sabock, directeur général adjoint de Dash Energies, a détaillé une capacité totale de stockage de 50 000 litres. Elle comprend 30 000 litres de super, 15 000 litres de gasoil et 5 000 litres de pétrole lampant. Ce dernier représente donc 10 % de la capacité totale. Aucun objectif de chiffre d’affaires, de volumes écoulés ou de rotation des stocks n’a été communiqué. Ces indicateurs seront pourtant déterminants pour apprécier la viabilité du réseau. Dans la distribution pétrolière, la taille du parc ne suffit pas à garantir la rentabilité. L’emplacement des stations, les volumes distribués, la rotation des stocks, les coûts logistiques et la capacité à générer des revenus complémentaires sont autant de paramètres qui pèseront sur l’équilibre économique du réseau.

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UNE CONCURRENCE SUR LES VOLUMES PLUS QUE SUR LES PRIX

Dash Energies arrive sur un marché déjà structuré autour d’acteurs comme TotalEnergies, Tradex, Bocom, Neptune Oil, MRS Cameroun et Ola Energy. La concurrence ne s’exerce cependant pas librement sur le prix du carburant. À Douala, les tarifs à la pompe restent administrés : 840 FCFA le litre de super, 828 FCFA pour le gasoil et 350 FCFA pour le pétrole lampant. La structure des prix publiée par la CSPH pour septembre 2026 illustre la contrainte. Le coût d’importation du gasoil atteint 860,10 FCFA par litre, avant certains coûts liés au stockage, au transport intérieur et à la distribution.

Le mécanisme de soutien de l’État atteint 315,47 FCFA par litre pour maintenir le prix réglementé. Dans ce système, un distributeur ne peut donc pas simplement relever ses prix pour absorber une hausse de ses coûts. La performance commerciale repose davantage sur les volumes, la localisation, la maîtrise des charges et les services annexes proposés aux clients.

L’APPROVISIONNEMENT, AUTRE ENJEU STRATÉGIQUE

L’entrée dans la distribution ne signifie pas automatiquement que Dash Energies disposera d’un accès direct à l’importation. L’arrêté n°022/MINMEE du 28 septembre 2001 distingue l’agrément D1, relatif à la distribution de l’ensemble des produits pétroliers, de l’agrément E1, relatif à l’importation. Le site institutionnel de Dash Energies présente l’importation parmi ses activités. Mais les éléments publics disponibles ne permettent pas d’identifier un agrément E1 ou les volumes d’importation qui lui auraient été attribués. Le groupe n’a pas non plus précisé s’il entend importer directement ses produits ou s’approvisionner auprès des circuits existants.

Le marché offre néanmoins des débouchés importants. Selon l’Institut national de la statistique, le Cameroun a importé 2,022 millions de tonnes de carburants et lubrifiants en 2025, pour une facture de 788,4 milliards de FCFA. Les volumes ont augmenté de 10,4 % sur un an, alors que leur valeur a reculé de 19,1 %. Cette catégorie a représenté 15,1 % des dépenses d’importation du pays. Le contexte international ajoute une incertitude. Le 14 septembre 2026, le Brent a franchi le seuil de 109 dollars le baril, sur fond de nouvelles perturbations des exportations au Moyen-Orient. Pour un nouvel entrant, l’évolution du coût d’approvisionnement constitue donc un paramètre majeur.

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Par Yves TCHENANG
Défis Actuels du 17/09/2026

France Télévisions devra trouver 90 millions d’euros d’économies en 2027. Sa présidente Delphine Ernotte Cunci alerte sur les conséquences de cette nouvelle contrainte budgétaire pour les programmes, la création française et certains droits sportifs.

Dans un entretien accordé au Monde ce vendredi 18 septembre, la dirigeante a annoncé que le groupe allait devoir réduire ses dépenses sur plusieurs fronts. Une situation qu’elle considère comme préoccupante pour l’avenir du modèle audiovisuel public français.

Delphine Ernotte alerte sur le financement de la création française

France Télévisions avait déjà subi une réduction de 80 millions d’euros de sa dotation en 2026, alors que son budget atteignait environ 2,37 milliards d’euros. Pour 2027, la baisse de la dotation de l’État devrait encore représenter 47 millions d’euros, selon les chiffres communiqués par Delphine Ernotte au Monde.

À cette diminution s’ajoute un recul attendu des recettes publicitaires d’environ 20 millions d’euros. La dirigeante prend également en compte le caractère non reconductible de certaines recettes immobilières réalisées en 2026 pour parvenir à un effort global de 90 millions d’euros.

Cette situation intervient alors que France Télévisions a déjà réduit ses investissements dans la création audiovisuelle. Selon l’AFP, l’enveloppe est passée de 440 à 400 millions d’euros et pourrait tomber à 380 millions d’euros en 2027, d’après une source interne citée par l’agence.

Delphine Ernotte Cunci redoute notamment de voir les plateformes internationales prendre une place toujours plus importante dans le financement des productions françaises.

« Ce qui se dessine c’est que les plateformes étrangères consentiront bientôt les plus gros investissements dans la création française », estime-t-elle dans Le Monde.

La présidente de France Télévisions évoque également le risque de voir davantage de décisions concernant les séries et le cinéma français prises par des acteurs étrangers.

La Coupe de France pourrait être concernée

Pour absorber ces économies, France Télévisions entend agir sur plusieurs postes. « Nous allons agir partout », prévient Delphine Ernotte Cunci dans son entretien au Monde.

Le groupe compte notamment renégocier le coût de certains programmes et les droits sportifs. Certaines compétitions pourraient également ne pas être renouvelées.

La présidente cite explicitement la Coupe de France de football parmi les droits susceptibles d’être remis en question. Cette hypothèse intervient alors que le dossier du renouvellement des droits de la compétition fait déjà l’objet de discussions.

Selon L’Équipe, France Télévisions entretenait encore le flou en juillet sur le renouvellement de son contrat de diffusion en clair. Le quotidien sportif indiquait alors que le groupe public était le principal contributeur financier pour ces droits, à hauteur d’environ 8 millions d’euros par an.

La situation est toutefois plus complexe qu’un simple retrait annoncé. Pour les saisons 2026-2027 à 2029-2030, la Fédération française de football a notamment attribué à beIN Sports un lot comprenant 63 rencontres, dont certaines en exclusivité et d’autres en codiffusion.

Le Paris Saint-Germain confirme d’ailleurs que, pour la saison 2026-2027, beIN Sports diffuse l’intégralité de la Coupe de France à partir des 32es de finale, tandis que la finale doit être codiffusée avec France Télévisions.

France Télévisions veut aussi réduire ses coûts internes

Les économies ne devraient pas uniquement toucher les programmes.

Dans son entretien, Delphine Ernotte indique que l’effort sera réparti entre les coûts internes et les programmes. Le groupe a déjà réduit ses effectifs de 1 300 salariés et prévoit de ne pas remplacer un départ sur deux entre 2026 et 2028.

La dirigeante assure néanmoins vouloir préserver autant que possible les missions de France Télévisions, notamment dans un contexte où le groupe devra couvrir l’élection présidentielle de 2027.

Elle estime que le débat dépasse donc la seule question financière. Selon elle, la réduction des investissements publics pourrait progressivement modifier l’équilibre du secteur audiovisuel français.

« Est-ce que l’on veut affaiblir cette industrie de la création, de liberté, qui emploie plus de monde que l’industrie automobile ? », interroge-t-elle dans Le Monde, avant d’appeler à une « vigilance collective ».

Pour France Télévisions, 2027 s’annonce ainsi comme une nouvelle année de restrictions. Le niveau des économies à réaliser pourrait avoir des effets très concrets sur les programmes diffusés, les investissements dans la création française et certains événements sportifs accessibles au public en clair.

Centrale à gaz de Kribi, le deuxième pont sur le Wouri, Nachtigal. Derrière plusieurs grands chantiers camerounais, COMETAL a progressivement imposé son savoir-faire dans la fabrication d’équipements métalliques. L’entreprise veut désormais transformer ces références en tremplin pour son expansion sous-régionale.

Charpentes métalliques, cuves, citernes, équipements roulants et réseaux de tuyauterie industrielle sortent des unités de production des ateliers de COMETAL à Douala. Ces équipements alimentent des projets au Cameroun, mais aussi au Congo, au Gabon et au Tchad. L’entreprise a longtemps construit sa réputation sur la fabrication de remorques, de plateaux, de carrosseries et de semi-remorques. Cette activité a servi de base à une diversification progressive. COMETAL appartient aujourd’hui à TAF Investment, un groupe qui réunit notamment 3T Cameroun, FME-GAZ et le centre de formation professionnelle Cometal Welding School.

Le changement de dimension commence en 2010. André Fotso, alors ancien président du Groupement inter-patronal du Cameroun (GICAM), devenu Gecam, rachète l’entreprise. Après son décès en 2016, son fils Yves Fotso prend progressivement les commandes. Directeur général depuis 2018, il élargit le portefeuille vers la construction métallique, la chaudronnerie industrielle et la tuyauterie. COMETAL intervient aussi dans la réalisation et la maintenance des plateformes pétrolières et gazières, en offshore comme en onshore. L’entreprise veut surtout maîtriser l’ensemble de la chaîne. « La préfabrication est d’abord réalisée ici par nos ingénieurs et nos équipes techniques, conformément aux normes internationales. Ensuite, nous acheminons et installons les équipements sur les sites de nos clients », explique Yves Fotso au magazine Forbes Afrique.

PRODUIRE LOCALEMENT CE QUI VENAIT D’AILLEURS

Le pari industriel se mesure surtout à travers les équipements que COMETAL fabrique désormais au Cameroun. Le cas des moules et des estacades du deuxième pont sur le Wouri illustre cette évolution. Pour cet ouvrage de plus de 760 mètres, l’entreprise a fabriqué localement des équipements qui étaient jusque-là importés. « Jusqu’alors, ces moules étaient systématiquement importés, notamment du Portugal. Pour la première fois, ils ont été fabriqués en Afrique, et plus précisément chez COMETAL », souligne Yves Fotso.

Cette capacité intéresse particulièrement les grands projets d’infrastructures et d’énergie. COMETAL a participé à la construction de la centrale à gaz de Kribi aux côtés du groupe finlandais Wärtsilä. Elle a également contribué, apprend-on, au chantier du barrage hydroélectrique de Nachtigal. Ces références donnent à l’entreprise un accès à des marchés où la concurrence ne se limite plus aux acteurs camerounais. Elle se mesure désormais à des groupes internationaux. Pour tenir ce rang, COMETAL a modernisé ses méthodes de fabrication. L’entreprise a notamment investi dans les procédés de soudage, la découpe plasma et l’organisation de ses ateliers. La qualité et la sécurité constituent un autre passage obligé. Les équipes travaillent selon une culture QHSE, pour qualité, hygiène, sécurité et environnement. Cette organisation vise à répondre aux exigences des opérateurs internationaux.

UNE INDUSTRIE QUI CHERCHE SA PLACE DANS LA SOUS-RÉGION

La croissance de COMETAL dépasse aujourd’hui le marché camerounais. L’entreprise compte une vingtaine de clients récurrents dans le pétrole, le gaz, les infrastructures et les mines. Elle mène simultanément entre 15 et 20 chantiers. Près de 100 projets industriels ont déjà été réalisés. Les effectifs se situent entre 200 et 250 collaborateurs, dont une vingtaine d’ingénieurs répartis entre les bureaux d’études et d’ingénierie. À l’échelle de TAF Investment, l’écosystème industriel rassemble près de 600 employés.

Cette implantation régionale constitue un autre enjeu du modèle. En produisant à Douala puis en acheminant ses équipements vers le Congo, le Gabon et le Tchad, COMETAL cherche à faire de sa base camerounaise un point d’appui pour l’Afrique centrale. Le développement du contenu local donne un cadre supplémentaire à cette stratégie. L’objectif consiste à fabriquer sur place des équipements destinés aux grands projets, sans renoncer aux standards exigés par les donneurs d’ordre internationaux.

Pour le Cameroun, l’enjeu dépasse le seul chiffre d’affaires des entreprises. Une commande attribuée localement peut générer des emplois qualifiés, développer des compétences techniques et limiter le recours aux importations. Elle permet aussi de conserver une partie de la valeur créée par les grands investissements dans l’économie nationale.

LE DÉFI DES COMPÉTENCES

Cette ambition se heurte toutefois à une contrainte bien connue de l’industrie camerounaise. Les profils qualifiés manquent, notamment dans la soudure et la chaudronnerie. COMETAL a choisi de répondre directement à ce problème. L’entreprise a créé le CFP-CWS, son propre centre de formation professionnelle. Depuis près de dix ans, celui-ci forme chaque année entre 100 et 150 jeunes. La formation alterne théorie et pratique. Entre 1 000 et 1 500 professionnels sont déjà passés par le centre.

« Les meilleurs rejoignent directement nos ateliers. Cela nous permet de disposer d’une main-d’œuvre qualifiée, de renouveler progressivement nos équipes et d’assurer la transmission de notre savoir-faire », indique Yves Fotso. Un partenariat conclu avec la Banque africaine de développement doit renforcer cette capacité de formation. Pour COMETAL, l’enjeu est double. Il s’agit de répondre à ses propres besoins et de contribuer à élargir le vivier de compétences disponible pour l’industrie.

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LA CROISSANCE SOUS CONTRAINTE

La fabrication locale ne règle pas toutes les contraintes auxquelles sont confrontés les industriels. L’accès aux marchés reste déterminant. Les capacités de production doivent également suivre l’augmentation des commandes. Le financement des investissements, l’acquisition d’équipements performants et la disponibilité de techniciens qualifiés restent des conditions essentielles pour changer durablement d’échelle.

COMETAL a choisi de renforcer également son organisation interne. L’entreprise a dématérialisé ses processus de validation et ses signatures. Elle utilise un ERP développé en interne pour suivre les coûts, les achats, les matières premières et l’avancement des projets. « Grâce à cette visibilité, nous pouvons identifier rapidement les anomalies et apporter des corrections au fil de l’exécution des projets », explique le directeur général. Pour lui, la croissance doit rester maîtrisée. « J’ai fait le choix de la discipline avant la croissance. C’est la discipline qui rend la croissance durable. »

CAP SUR 2030

Cette ligne de conduite s’inscrit dans une feuille de route baptisée « Vision 2030 ». Yves Fotso l’a définie dès sa prise de fonction autour de trois priorités. COMETAL veut accroître ses capacités de production, accélérer sa transformation numérique et renforcer sa gouvernance. Le groupe TAF Investment bénéficie dans cette perspective du soutien de l’International Finance Corporation (IFC), à travers le programme « Local Champions Initiative ».

Le pari est désormais clairement posé. En partant d’un métier historique de fabrication de carrosseries et de remorques, COMETAL veut s’imposer sur des segments industriels à plus forte valeur ajoutée. La fabrication de moules pour le deuxième pont sur le Wouri, la participation à Kribi et à Nachtigal montrent déjà la trajectoire suivie.

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Par Par Fabrice BELOKO
Défis Actuels du 17/09/2026