(Investir au Cameroun) – Malgré une légère progression de son chiffre d’affaires en 2025, la Société nationale des hydrocarbures (SNH) a vu son bénéfice net chuter de 41,3 %, à 19,98 milliards de FCFA, contre 34,05 milliards un an plus tôt. Les états financiers non consolidés arrêtés au 31 décembre montrent surtout que l’entreprise publique continue d’enregistrer une perte sur son activité d’exploitation, tandis que son résultat demeure largement soutenu par les revenus tirés de ses participations et placements financiers.

Le chiffre d’affaires de la SNH s’est établi à 5,55 milliards de FCFA en 2025, en hausse de 6,1 % par rapport aux 5,23 milliards enregistrés en 2024. Cette progression résulte essentiellement des ventes de produits fabriqués, passées de 5,23 milliards à 5,54 milliards de FCFA. Elle n’a cependant pas suffi à compenser l’augmentation de plusieurs charges d’exploitation.

La valeur ajoutée a ainsi reculé de 14,06 milliards à 9,05 milliards de FCFA, soit une baisse de 35,6 %. L’excédent brut d’exploitation, positif de 1,72 milliard en 2024, est devenu négatif à hauteur de 3,36 milliards de FCFA en 2025. Après prise en compte des amortissements, provisions et dépréciations, la perte d’exploitation s’est creusée à 12,47 milliards de FCFA, contre 6,53 milliards un an auparavant.

Les charges d’exploitation accélèrent

La dégradation de l’exploitation s’explique notamment par la progression des services extérieurs, passés de 5,24 milliards à 6,43 milliards de FCFA, soit une hausse de 23 %. Les rémunérations d’intermédiaires et de conseils représentent à elles seules 4,03 milliards, contre 3,26 milliards en 2024.

Les impôts et taxes ont presque quadruplé, à 1,64 milliard de FCFA, contre 418,3 millions un an plus tôt. Cette évolution est principalement liée aux pénalités et amendes fiscales, qui ont atteint 1,32 milliard de FCFA en 2025, contre seulement 13,2 millions en 2024.

Les autres charges ont également augmenté de 80 %, passant de 2,93 milliards à 5,28 milliards de FCFA. Elles comprennent notamment 2,35 milliards de charges diverses et 2 milliards de dotations aux provisions pour risques à court terme. Dans le même temps, les charges de personnel sont restées relativement stables à 12,41 milliards de FCFA, en hausse de moins de 1 %.

Cette configuration révèle un décalage entre l’évolution du chiffre d’affaires et celle des coûts. Pour 5,55 milliards de FCFA de revenus commerciaux, la SNH supporte plus de 12,4 milliards de charges de personnel, auxquels s’ajoutent les services extérieurs, les impôts, les autres achats et les autres charges.

Les revenus financiers demeurent le principal moteur du bénéfice

Dans ce contexte, les activités financières ont une nouvelle fois permis à la SNH de rester bénéficiaire. Le résultat financier s’est établi à 43,88 milliards de FCFA en 2025, un niveau largement supérieur à la perte d’exploitation de 12,47 milliards.

Cette contribution a néanmoins reculé de 24,1 % par rapport aux 57,82 milliards de FCFA enregistrés en 2024. La baisse résulte principalement du recul des revenus de participations, passés de 52,59 milliards à 41,64 milliards de FCFA, soit une diminution de 20,8 %. Les revenus de placement ont, pour leur part, chuté de 57,2 %, à 2,24 milliards de FCFA, contre 5,23 milliards un an auparavant.

Après compensation de la perte d’exploitation par le résultat financier, le résultat des activités ordinaires ressort à 31,4 milliards de FCFA, contre 51,29 milliards en 2024. Une charge d’impôt sur le résultat de 11,43 milliards ramène le bénéfice net à 19,98 milliards.

Sans ses revenus financiers, la SNH aurait donc présenté un résultat négatif en 2025. Les comptes confirment ainsi que la rentabilité de la société dépend moins de son chiffre d’affaires commercial que du rendement de ses participations et de ses placements.

Ce constat explique également une marge nette atypique. Rapporté au chiffre d’affaires, le bénéfice représente environ 360 % en 2025, contre plus de 650 % en 2024. Ce ratio exceptionnel ne traduit pas une rentabilité commerciale élevée : il résulte du poids des produits financiers, qui sont près de huit fois supérieurs au chiffre d’affaires de l’exercice.

Les flux de trésorerie opérationnels divisés par plus de deux

Le tableau des flux de trésorerie confirme la moindre capacité de l’entreprise à générer des ressources à partir de son activité courante. La capacité d’autofinancement globale est passée de 42,31 milliards de FCFA en 2024 à 29,09 milliards en 2025, soit une baisse de 31,2 %.

Les flux nets provenant des activités opérationnelles ont reculé encore plus fortement, de 28,49 milliards à 13,12 milliards de FCFA, soit une contraction de 53,9 %. Cette évolution s’explique notamment par une augmentation de 12,62 milliards de FCFA des créances et par une variation défavorable du passif circulant de 3,8 milliards.

Les activités d’investissement ont dégagé un flux positif de 6,96 milliards de FCFA, contre 20,12 milliards en 2024, principalement grâce à 11,54 milliards d’encaissements liés à des cessions d’immobilisations financières. La SNH a parallèlement versé 24 milliards de FCFA de dividendes et enregistré 3,41 milliards de prélèvements sur le capital.

Au total, la trésorerie nette a diminué de 7,32 milliards de FCFA sur l’exercice, après une progression de 17,96 milliards en 2024. Elle reste néanmoins élevée, à 159,21 milliards de FCFA à fin décembre 2025, contre 166,53 milliards un an plus tôt.

Une structure financière solide, malgré plusieurs réserves d’audit

Le total du bilan a légèrement reculé de 1,2 %, à 328,85 milliards de FCFA. Les capitaux propres restent élevés à 270,28 milliards, soit plus de 82 % du total du bilan, contre 278,99 milliards en 2024. La SNH n’affiche par ailleurs aucun emprunt bancaire ou obligataire dans ses comptes au 31 décembre 2025.

Cette solidité bilancielle coexiste toutefois avec une hausse de 23 % des provisions pour risques et charges, à 43,66 milliards de FCFA. Les provisions pour litiges représentent 37,53 milliards, tandis que celles relatives aux pensions et obligations assimilées atteignent 5,43 milliards.

Les commissaires aux comptes ont émis une opinion avec réserves. Ils relèvent notamment que la participation de la SNH dans le projet CSTAR Tank Farm, représentant des décaissements de 5,58 milliards de FCFA, n’a pas été comptabilisée dans ses immobilisations financières. Ils estiment également que la provision pour indemnités de fin de carrière devrait être relevée de 4,77 milliards de FCFA.

Les comptes 2025 confirment ainsi que la SNH conserve une trésorerie et des capitaux propres importants, mais que sa rentabilité demeure largement dépendante de ses revenus financiers. La progression du chiffre d’affaires masque une détérioration de la valeur ajoutée, des flux opérationnels et du résultat d’exploitation. Le principal enjeu réside désormais dans la capacité de l’activité courante à retrouver un équilibre durable, indépendamment des dividendes et des revenus de placement.

Amina Malloum

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Pendant quatre décennies, le RDPC n’a pas gouverné. Il a accompagné. Il n’a pas décidé. Il a amplifié. Il n’a pas anticipé. Il a suivi. Chaque réforme venait d’ailleurs. Chaque élection était annoncée par la présidence. Chaque orientation politique descendait du sommet vers les délégations régionales et départementales, qui la relayaient sans la discuter. Le RDPC était la courroie de transmission d’un homme — pas l’instrument collectif d’un projet.

Et soudain, cet homme est à Genève depuis six semaines. Silencieux. Affaibli. Sans date de retour connue. Et le RDPC se retrouve face à la question pour laquelle il n’a jamais été conçu : que fait-on quand le chef ne donne plus d’instructions ?

Ce communiqué publié le 14 juillet 2026 par Jean Nkuete, secrétaire général du Comité Central, est la réponse instinctive à cette question. Pas une réponse pensée. Pas une stratégie élaborée. Un réflexe. L’instinct de survie d’un parti qui vient de comprendre qu’il peut disparaître avec son président si personne ne fait rien.

La bascule historique : d’un parti qui suit à un parti qui doit anticiper

Dans toute l’histoire du RDPC, il n’existe pas un seul exemple documenté d’anticipation politique autonome. Le parti n’a jamais su quand les élections seraient organisées avant que la présidence ne les annonce. Il n’a jamais produit une proposition de réforme qui ait ensuite été adoptée. Il n’a jamais pris position publiquement avant que le chef ne se soit exprimé. Sa loyauté était totale — et cette totalité était précisément sa valeur pour Biya. Un parti qui ne pense pas par lui-même ne peut pas comploter contre son chef.

Cette architecture de dépendance totale était une force dans un régime stable. Elle est devenue une faiblesse existentielle dans un régime en transition.

Car anticiper, c’est exactement ce que le RDPC doit faire maintenant — pour la première fois de son histoire. Il doit anticiper le retour du président ou son absence. Il doit anticiper la nomination d’un vice-président ou son report. Il doit anticiper les manœuvres des clans qui se disputent la succession. Il doit anticiper la désintégration possible de ses propres réseaux territoriaux.

Un parti qui n’a jamais anticipé doit soudain anticiper tout. C’est une bascule historique pour laquelle ses cadres ne sont pas formés, ses structures ne sont pas conçues, et sa culture politique ne fournit aucun précédent utile.

La psychologie du parti : la peur d’être rendu orphelin

Pour comprendre ce communiqué dans sa dimension la plus humaine, il faut entrer dans la psychologie collective d’un parti-outil qui découvre sa propre vulnérabilité.

Les cadres du RDPC — délégués régionaux, chefs de délégations départementales, chargés de mission — ont construit leurs carrières, leurs réseaux, leurs positions sociales et leurs revenus autour d’une seule certitude : Biya est là, le parti existe, les avantages sont distribués. Cette certitude structurait leur monde depuis des décennies. Elle leur donnait une identité, une utilité, une place dans le système.

Cette certitude est en train de vaciller. Et avec elle, c’est leur propre existence dans le système qui tremble.

Ce qu’ils ressentent en ce moment n’est pas seulement de l’inquiétude politique. C’est quelque chose qui ressemble à la panique d’un corps dont le chef a disparu sans désigner qui le remplace. Ils ne savent pas à qui obéir. Ils ne savent pas quel clan soutenir sans se tromper. Ils ne savent pas si leur loyauté passée au système Biya sera un atout ou un handicap dans l’après.

Ce communiqué leur dit : rassemblez-vous. Maintenez la ligne. Ne bougez pas sans instruction. C’est un message de stabilisation psychologique autant que politique. Jean Nkuete ne convoque pas ses délégués pour décider. Il les convoque pour les empêcher de paniquer.

Le risque de fragmentation territoriale : l’évaporation silencieuse

C’est le risque que le RDPC redoute le plus — et dont personne ne parle ouvertement.

Un parti dont la cohésion repose sur la distribution de ressources venues du centre ne résiste pas longtemps à l’absence de ce centre. Les délégués régionaux et départementaux sont des opportunistes rationnels — nous l’avons dit. Ils ont rejoint le RDPC parce que c’était utile. Ils y restent parce que c’est encore utile. Mais si le centre vacille, si les nominations se font attendre, si les ressources ne descendent plus, si les instructions ne viennent plus — alors chaque délégué commence à calculer individuellement son prochain mouvement.

Ce calcul individuel produit la fragmentation. Pas spectaculairement. Pas en une rupture visible. Mais silencieusement, délégation par délégation, région par région, à mesure que les liens de loyauté au parti s’effacent devant les liens de loyauté aux clans qui offrent une perspective dans la succession.

Dans le Nord, les réseaux tribaux et familiaux peuvent se substituer au RDPC comme structure de loyauté locale. Dans l’Ouest, les élites bamilékées ont leurs propres circuits économiques et politiques qui ne dépendent pas du parti. Dans le Centre et le Sud, les clans du village présidentiel peuvent s’organiser directement autour des acteurs de la succession sans passer par l’appareil partisan.

Le RDPC ne disparaîtra pas le lendemain du départ de Biya. Il s’évaporera progressivement — une délégation qui devient inactive, un réseau qui se réoriente, un notable qui change d’allégeance sans l’annoncer. Et au bout de cette évaporation silencieuse, il ne restera qu’une étiquette vide dans un paysage politique recomposé sans lui.

C’est précisément ce scénario que la réunion du 22 juillet cherche à prévenir. Non pas en résolvant le problème structurel — c’est impossible en une journée de travail au Palais des Congrès — mais en signalant à tous les délégués que le centre existe encore, que la hiérarchie tient, et que bouger maintenant est prématuré.

Le seul actif qui reste : le contrôle territorial

Malgré sa fragilité structurelle, le RDPC possède un actif que les autres acteurs de la succession n’ont pas : le contrôle du terrain politique local dans les dix régions du pays.

Les délégations permanentes régionales et départementales surveillent les élites locales, gèrent les notables, stabilisent les communautés, contrôlent les réseaux administratifs de proximité. Ce maillage territorial, construit pendant quarante ans grâce aux ressources de l’État, ne se démonte pas en quelques semaines — même si son chef est à Genève.

Dans une transition, celui qui tient le territoire tient une partie de l’héritage politique. Pas la totalité. La présidence, les appareils sécuritaires, et les réseaux financiers pèseront davantage dans la succession effective. Mais dans la phase de légitimation qui suivra — la gestion des populations, l’organisation des élections, la stabilisation du pays — le réseau territorial du RDPC sera indispensable à quiconque voudra gouverner effectivement.

C’est cet actif que le parti veut préserver. Et c’est pour préserver cet actif qu’il réunit ses délégués avant que les clans de la succession ne les approchent individuellement avec des offres plus attractives.

La configuration à trois pôles et le rôle du RDPC

Dans un système comme celui du Cameroun, l’héritage du pouvoir n’est jamais une personne seule. C’est une configuration de forces.

Trois pôles comptent dans cette configuration. Le pôle institutionnel — Constitution, Parlement, SGPR, Cabinet civil — qui contrôle les actes juridiques et les circuits de légitimité formelle. Le pôle sécuritaire — armée, BIR, GP, renseignement — qui contrôle la force physique et le territoire. Et le pôle territorial — le RDPC — qui contrôle les relais politiques locaux et la capacité de mobilisation populaire.

L’héritier qui s’imposera sera celui qui obtient l’accord de deux pôles sur trois. Le RDPC sait qu’il ne peut pas être les deux premiers. Mais il peut être le troisième. Et le troisième peut faire pencher la balance entre deux prétendants institutionnellement et sécuritairement équilibrés.

Le RDPC ne peut pas imposer un successeur. Mais il peut empêcher certains héritiers et faciliter d’autres. Il peut apporter sa légitimité territoriale à celui qui la mérite le mieux — ou à celui qui offre les meilleures garanties pour l’avenir du parti.

C’est cela, « peser dans la transition » sans pouvoir la diriger. C’est une ambition plus modeste que le pouvoir. Mais infiniment plus réaliste que la disparition.

Conclusion : l’instinct de survie face à l’impensable

Ce communiqué n’est pas la marque d’un parti qui reprend le contrôle. C’est la marque d’un parti qui a compris qu’il doit agir maintenant ou disparaître.

Le RDPC a survécu quarante-trois ans dans l’ombre d’un homme en étant indispensable à sa domination. Il veut survivre à cet homme en étant indispensable à sa succession. C’est la même logique de parti-outil — mais appliquée à un contexte radicalement différent, pour lequel il n’a pas été conçu, et pour lequel il n’a aucun précédent dans son histoire.

Un parti qui n’a jamais délibéré va devoir peser. Un parti qui n’a jamais anticipé va devoir calculer. Un parti qui n’a jamais existé sans son chef va devoir exister malgré lui.

La bascule est historique. L’enjeu est existentiel. Et la réunion du 22 juillet au Palais des Congrès de Yaoundé dira si le RDPC est capable de faire ce qu’il n’a jamais appris à faire : penser par lui-même.

NB :Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement la position éditoriale d’Actu Cameroun.

Ils ont 48 heures pour libérer les bureaux. C’est une note signée par le Directeur de Cabinet du président de l’Assemblée nationale Isaac Tamba qui donne la nouvelle.

Les collaborateurs de l’ancien président de l’Assemblée nationale, Cavaye Yéguié Djibril, ont effectivement été sommés de libérer leurs bureaux. Cette mesure, assortie d’un ultimatum, a été prise peu après l’élection de Théodore Datouo à la tête de l’institution parlementaire camerounaise.

En effet, par une note de service signée par Isaac Tamba, le directeur de cabinet du président de l’Assemblée nationale, les occupants des bureaux du Cabinet du «Très Honorable Président de l’Assemblée nationale, situés au Quartier Général, sont invités à libérer les locaux dans un délai de 48 heures à compter de la publication de ladite note».

Après des tensions lors de la passation de service, Cavaye Yéguié Djibril est retourné dans son village natal de Mada…

Actu Cameroun apprend que cette décision est prise sur la haute instruction du patron de la chambre base de notre parlement. Elle vise à permettre le lancement des travaux de réhabilitation des bâtiments concernés. Selon Isaac Tamba «la stricte exécution de cette mesure, s’inscrit dans le cadre des opérations de rénovation des infrastructures administratives de l’institution parlementaire».

Pour rappel, l’élection de Théodore Datouo en mars 2026, comme président de l’Assemblée nationale a mis fin à plus de 34 ans de présidence ininterrompue de Cavaye Yéguié Djibril. La nouvelle administration a exigé le départ des anciens occupants et la restitution des véhicules, du matériel, et de la sécurité liés au cabinet précédent. Après des tensions lors de la passation de service, Cavaye Yéguié Djibril est retourné dans son village natal de Mada, où il est décédé en mai 2026.