Les chiffres sont éloquents. Au 31 décembre 2024, le portefeuille du groupe AFD au Cameroun atteignait plus de 594 milliards FCFA, soit la plus grosse part du total d’environ 1705,4 milliards FCFA engagés en Afrique centrale. En 2025, ce volume a encore progressé pour atteindre environs 622,8 milliards FCFA, répartis sur 51 projets — 47 pilotés par l’AFD elle-même, 4 par Expertise France — selon le rapport d’activité du groupe. La ventilation de cet ensemble entre les trois entités du groupe est claire : 574,4 milliards FCFA pour l’AFD, 40,5 milliards FCFA pour Proparco — sa filiale dédiée au secteur privé — et plus de 7,8 milliards FCFA pour Expertise France.

Ce que ce chiffre global ne dit pas, c’est la répartition sectorielle. Et c’est là que l’analyse devient instructive. En 2025, les infrastructures et le développement urbain captent 44,2 % des engagements du groupe. Le financement des institutions financières privées en absorbe 35,9 %. La gouvernance représente 6,8 %, l’éducation, la formation et l’emploi 6,4 %. À l’autre bout du spectre, l’agriculture et la sécurité alimentaire ne pèsent que 1,7 %, l’eau et l’assainissement 2,2 %, et le secteur productif 2,9 %.

L’INFRASTRUCTURE, CHOIX ASSUMÉ ET COHÉRENT AVEC L’HISTOIRE

La concentration sur les infrastructures n’est pas un accident. Elle reflète une logique ancienne et des besoins réels. L’AFD est présente au Cameroun depuis 1960, et le pays est historiquement l’un des principaux bénéficiaires de ses financements en Afrique, avec des engagements représentant en moyenne annuelle près de 150 milliards de FCFA depuis 2002. Le projet phare de 2025 illustre parfaitement cette orientation.

Le 21 janvier, cinq conventions de financement représentant 175,5 millions d’euros ont été signées au ministère de l’Économie. La principale concernait le Programme de lutte contre les inondations à Douala et à Yaoundé — le PLIDY — soutenu par un prêt souverain de 150 millions d’euros. Le projet cible la récurrence des inondations qui affectent les deux principales métropoles du pays, avec l’objectif de réduire durablement la vulnérabilité des populations et des infrastructures. Ce seul projet représente donc à lui seul l’équivalent de presque cinq fois l’intégralité du budget triennal que le gouvernement camerounais vient de consacrer à la relance de la filière blé. L’AFD a également accompagné le programme Capitales Régionales — financé via le C2D — qui vise à moderniser les infrastructures urbaines dans cinq villes secondaires, ainsi que l’initiative Sporcap pour l’accès aux équipements sportifs.

L’AGRICULTURE RESTE À LA MARGE

C’est ici que le contraste devient saisissant. Le gouvernement camerounais a fait de la souveraineté alimentaire l’un des axes structurants de la Stratégie nationale de développement 2020- 2030 (SND30). Le Plan intégré d’import-substitution agropastoral et halieutique (PIISAH) 2024-2026 a engagé 1 500 milliards de FCFA pour réduire la dépendance aux importations de riz, blé, huile de palme et autres produits de base. Dans ce contexte, les 1,7 % des engagements AFD alloués à l’agriculture et à la sécurité alimentaire en 2025 interpellent.

Cette part infime contraste avec ce que l’institution fait par ailleurs dans d’autres pays. Entre 2018 et 2024, Proparco a doublé ses financements annuels en Afrique et mobilisé plus de 7,6 milliards d’euros — environ 1,2 milliard par an — notamment en faveur des infrastructures, de l’agriculture et de la sécurité alimentaire, des systèmes financiers et des services essentiels.

Ces priorités affichées à l’échelle continentale ne semblent pas se traduire avec la même intensité dans le portefeuille camerounais. Il existe pourtant des précédents solides. L’AFD a accompagné 8 000 projets productifs au Cameroun à travers le programme ACEFA, qui a touché 260 000 exploitations agricoles et financé des microprojets dans les secteurs des céréales, de l’élevage, de la transformation agroalimentaire et de la commercialisation.

La phase de consolidation du programme vise désormais un million d’exploitations agricoles camerounaises d’ici 2035, sachant que ces deux millions d’exploitations familiales assurent près de 80 % de la production agricole nationale. Ces réalisations existent — mais leur poids budgétaire dans le portefeuille 2025 reste marginal face aux grands projets urbains.

LES PRÊTS SOUVERAINS AU CENTRE DU JEU

La répartition par outil financier éclaire une autre dimension du portefeuille. En 2025, les prêts souverains représentent 33,9 % des engagements, suivis des prêts seniors à 23,2 %, du C2D à 16,2 % et des garanties à 12,6 %. Les subventions — outil non remboursable par nature et donc le plus adapté aux projets à impact social direct sans retour financier immédiat, comme en agriculture — ne pèsent que 6,3 % du total. Cette architecture financière a une logique propre. Les grands projets d’infrastructures se prêtent naturellement aux prêts souverains, parce qu’ils génèrent des actifs tangibles qui peuvent garantir un remboursement.

Les projets agricoles, en revanche, impliquent souvent des populations dispersées, des rendements incertains et des horizons de retour longs — conditions peu compatibles avec des instruments de dette classique. La faiblesse de la part des subventions dans le portefeuille peut donc partiellement expliquer le sous-financement relatif du secteur agricole. En Afrique centrale, sur la période sous revue, 64 % des engagements de l’AFD ont été consacrés à des projets d’infrastructures et de développement.

Le Cameroun, en tant que principal récipiendaire régional, reflète fidèlement cette orientation continentale. Yaoundé choisit-il cette répartition, ou la subit-il dans la négociation avec son bailleur ? La question mérite d’être posée.

SND30 ET AFD : DEUX STRATÉGIES EN QUÊTE D’ALIGNEMENT

La SND30 fixe des cibles précises en matière de transformation structurelle, il s’agit de la réduction des importations alimentaires, de développement de l’agro-industrie, de la création de valeur ajoutée locale. Or la logique d’un bailleur dont les principaux instruments sont des prêts souverains tend à favoriser des projets à grande visibilité urbaine — routes, drainage, équipements — plutôt que des chaînes de valeur agricoles qui nécessitent des années d’accompagnement diffus avant de produire des résultats mesurables.

C ’est un gotha riche et diversifié qui a participé au Market Sounding en vue de réhabilitation de la Société nationale de raffinage (Sonara), tenu à Yaoundé, les 29 et 30 juin 2026. Soit au total 167 participants représentant l’ensemble de la chaîne de valeur du projet, notamment 27 opérateurs EPC, 23 industriels et opérationnels, 21 conseils financiers et arrangeurs, 8 traders pétroliers, 7 institutions bancaires, 26 institutionnels, 3 conseils juridiques et 44 autres acteurs.

Au-delà de la présentation du projet, il était question au cours de ces deux jours de travaux de confronter ce projet à l’appréciation du marché, afin d’en évaluer la pertinence, de mesurer son attractivité auprès des constructeurs, investisseurs, les établissements financiers, d’identifier les principaux points de vigilance et de recueillir les recommandations susceptibles de renforcer la bancabilité, préalablement au lancement de l’appel à manifestation d’intérêt. Du rapport de fin des travaux, présenté par Martial Valery Zang, le Coordonnateur de la Commission multisectorielle d’accompagnement et du suivi de la réhabilitation et de la modernisation de la Sonar, par ailleurs, président de la Commission technique de réhabilitation des entreprises du secteur public et parapublic (CTR), il ressort que les échanges ont été particulièrement riches et ont permis de dégager des enseignements précieux pour la suite du projet.

Et dans l’ensemble, les participants, apprend-on, ont reconnu le caractère stratégique de la SONARA, tant pour la sécurité énergétique du Cameroun que pour l’approvisionnement de la sous-région. Ils ont également estimé que le projet repose une demande locale croissante et exclusive, ainsi que sur un soutien clairement affiché de l’État du Cameroun. A cet égard, les échanges, préciset-on, ont permis de lever une ambiguïté importante concernant la garantie de marché.

Il a été précisé que la réserve de 80% du marché concerne la demande nationale actuelle estimée à 2,1 millions de tonnes métriques par an et non la capacité totale de traitement de la future affinerie et évaluée en son temps à 3,5 millions de tonnes métriques. Les différentiels constituent ainsi un potentiel de commercialisation vers les marchés export, renforçant les perspectives de remboursement des prêteurs du projet et son positionnement comme « futur hub régional de raffinage ».

A 3,5 MILLIONS DE TONNES DE PRODUCTION, LE PROJET N’EST PAS RENTABLE

Aussi, les participants au Market Sounding ont cité la capacité du Cameroun à mobiliser les financements sur les marchés internationaux comme un élément de nature à renforcer la confiance des investisseurs. Les traders pétroliers ont toutefois relevé que cette confiance devra s’accompagner d’une communication claire sur la montée en puissance progressive de la raffinerie et les hypothèses de marge de raffinage retenues. Ces éléments sont apparus comme des facteurs déterminants susceptibles à conforter l’attractivité du marché après plusieurs années d’interruption des activités de raffinage. Ils ont également relevé que le dimensionnement projeté des capacités de raffinage à 3,5 millions de tonnes métriques ne permet pas une rentabilité du projet.

Les standards internationaux sujets à une capacité minimale de 5 millions de tonnes métriques pour atteindre le seuil de la rentabilité. Sur la capacité intrinsèque du projet à mobiliser des financements, sous réserve de quelques ajustements à renforcer sa bancabilité, les participants ont, sur le plan financier, mis en évidence un consensus autour de la nécessité d’ajuster la méthode de structuration. Les établissements financiers ont estimé que la détermination des conditions financières devait intervenir après l’allocation des risques et la définition de la structure de financement, conformément aux pratiques internationales du financement des projets.

Deux points ont été relevés à ce niveau, apprend-on. Le premier concerne l’absence des périodes de grâce pendant la phase de construction jugée difficilement compatible avec les exigences d’un projet de cette envergure. Le second point porte sur le calendrier envisagé pour le bouclage financier. Le délai de six mois, suggéré après la signature du contrat, a été suggéré nettement insuffisant, intégrant la réalisation de l’étude d’impact environnemental et social, dont dépend la mobilisation de bailleur. Ce délai a été évalué par les intervenants entre 12 mois et 24 mois, une fourchette de 18 mois, apparaissant la plus probable en présence d’institutions financières de développement.

GARANTIE À RENFORCER

S’agissant du renforcement du dispositif de garantie, les participants ont salué l’architecture générale proposée du principe de sécurisation financière. Avec, entre autres, la mise en place d’un compte commercial séquestre destiné à la sécurisation et à la répartition des revenus. Ils considèrent néanmoins que ce dispositif devra être renforcé afin d’atteindre un niveau de sécurité conforme au standard du financement international.

A cet effet, plusieurs recommandations ont été formulées. Il s’agit notamment de renforcer l’ancrage juridique de la ligne 30, d’envisager un compte de garantie complémentaire d’une institution financière de développement. L’on a également suggéré, le traitement du risque de change par un mécanisme de référence, compte tenu de ce qu’une partie importante des recettes sera libérée à monnaie locale. Ils ont enfin suggéré sur ce point, la constitution, avant le bouclage financier, d’un fonds de réserve dédié à la maintenance incombant à la SONARA, sur le modèle des grands projets nationaux de partenariat, afin de sécuriser la continuité des recettes vis-à-vis des prêteurs.

LES ÉQUIPEMENTS AFFECTÉS PAR LES SINISTRES DEVRAIENT ÊTRE REMPLACÉS

Pour ce qui est des risques techniques du projet, les opérateurs EPC, informe-t-on, ont estimé que les équipements directement affectés par les sinistres devraient, dans la grande majorité, être remplacés plutôt que réutilisés. Ils recommandent qu’une expertise technique indépendante permette d’apprécier précisément l’état des différentes installations en distinguant les unités sinistrées, les unités anciennes non sinistrées et les unités en cours de construction, avant tout engagement définitif.

Ils ont également appelé l’attention sur la fiabilité des données d’entrée relatives aux unités à l’arrêt depuis plusieurs années, dont la consolidation et la validation préalable est une condition de la qualité des études de conception. Sur ce point, ils ont enfin, souligné l’importance à veiller aux interfaces techniques entre les unités existantes et les futures installations dans le cas de la répartition des responsabilités en matière de sécurité industrielle et du traitement des passifs environnementaux. Certains intervenants ont estimé que l’option d’un scénario Greenfield mériterait également d’être parmi les hypothèses étudiées jusqu’à l’achèvement des investigations techniques.

INTÉGRER LES RISQUES DANS LES COMPOSANTES DU CONTRAT

Quant à l’allocation des risques et la complétude de la matrice des risques, les acteurs financiers ont estimé que la matrice présentée centrée sur les composantes du contrat dit DBFM devait être élargie à des risques essentiels à une activité de raffinage qui n’y figurait pas encore, à savoir le risque d’approvisionnement en pétrole brut en l’absence d’un contrat de proximité formalisé avec l’Association nationale des hydrocarbures, le risque de marché lié à la volatilité du prix brut, le risque de change sur les délices d’importation et le risque d’inflation des coûts de construction.

À ces éléments s’ajoutent le risque pays que les préteurs internationaux attendent de voir traiter dans la documentation financière, le cas échéant par la mobilisation d’une couverture multilatérale ou d’un assureur crédit à l’exportation. Les participants ont Par ailleurs, rappelez que la performance de l’ouvrage ne dépend pas seulement de l’outil industriel, mais aussi, de la qualité de la gouvernance et du management opérationnel de la SONARA, dimension qu’il conviendra d’intégrer expressément à la réflexion. Plusieurs intervenants ont enfin suggéré de privilégier une logique de bonus-malus plutôt que de pénalités systématiques, plus incitative pour le partenaire et de prévoir un traitement contractuel de la force majeure adapté au contexte régional.

PLUSIEURS ASPECTS DEVRONT ÊTRE CLARIFIÉS AVANT LE LANCEMENT DE L’APMI

Sur la structuration juridique et institutionnelle du projet, les participants ont considéré que le principe d’une rémunération fondée sur la performance est conforme aux meilleures pratiques. En revanche, plusieurs aspects devront être clarifiés avant le lancement de l’APMI. Il s’agit notamment de la répartition des responsabilités en matière de maintenance, de la gouvernance de la société de projet, de la composition de son actionnariat, du régime des actifs et des biens de la société de projet, ainsi que la distinction entre les revenus de la Sonara et de la société de projet, celle-ci étant pertinente pour l’analyse de la bancabilité.

S’agissant de l’actionnariat, plusieurs intervenants ont suggéré, en s’appuyant sous des précédents nationaux, que l’État prenne une participation directe aux actions du projet, afin de renforcer l’aliénèrent des intérêts et les réactivités en cas de difficulté d’exécution, tout en demeurant minoritaire pour ne pas consolider la dette du projet sur la dette publique. Les participants ont souligné également l’intérêt d’introduire une clause d’arbitrage internationale, élément important de confiance pour les investisseurs.

Sur ce point, ils ont suggéré qu’un montage de cette nature suppose la négociation d’une vingtaine de contrats et appelle en conséquence à la mobilisation de conseils juridiques spécialisés, et le cas échéant, d’un consortium de cabinets et de banques d’arrangement aux côtés de la Commission multisectorielle d’accompagnement. Le contenu local et le transfert de technologies n’ont pas été oubliés.

Sur ce point, les participants au Market Sounding rappelé que le transfert de compétences constitue un objectif majeur du projet qu’ils considèrent comme une condition non négociable. Ils ont recommandé que cet engagement soit davantage formalisé dans la documentation contractuelle, avec des objectifs mesurables, portant aussi bien sur la formation des équipes de la SONARA, engagées dès la phase de construction et non reporter à la livraison, que sur la participation des entreprises nationales aux travaux, plusieurs départs à la retraite n’ayant pas été compensés par des recrutements depuis 2019.

APPEL À UNE MATURATION OPTIMALE DU PROJET

Au terme de ces travaux, une conclusion s’impose, selon la coordination du projet. Il est considéré comme pertinent dans son principe. En revanche, les participants ont suggéré sa maturation optimale à l’issue du Market Sounding. A cet égard, précise-t-on, quatre points d’attention mériteraient d’être pris en compte. Notamment, le renforcement des dispositifs juridiques de garantie ; l’ajustement du calendrier de bouclage financier ; la clarification définitive du chemin institutionnel de la société de projet et la révision du séquencement de la structuration financière conformément aux standards internationaux.

À ce point s’ajoutent plusieurs suggestions destinées à renforcer l’attractivité du projet, notamment l’introduction d’une période de grâce, la poursuite de la mitigation des risques techniques du site, le renforcement du dispositif de couverture du risque de change, la complétude de la matrice des risques et une meilleure valorisation des atouts économiques et régionaux de la Sonara.

Pour la coordination du projet, le Market Sounding a permis non seulement de mesurer l’intérêt du marché pour le projet, mais également d’identifier des améliorations strictes pour renforcer sa bancabilité et son attractivité. Les enseignements constituent désormais une base solide pour finaliser la structuration du projet avant le lancement de l’appel à manifestation d’intérêt. L’ensemble de ces observations sera soumis à la plateforme stratégique interministérielle.

Les comptes de la Société nationale de transport de l’électricité (Sonatrel) au titre de l’exercice 2025 montrent une entreprise toujours bénéficiaire, mais dont la rentabilité s’est nettement dégradée. Le résultat net ressort à 1,1 milliard de FCFA, contre 1,7 milliard un an plus tôt, soit une baisse de 34,8 %. Dans le même temps, le chiffre d’affaires recule de 64,3 milliards à 49,7 milliards de FCFA, tandis que le résultat d’exploitation diminue de près de 30 %, à 2,2 milliards de FCFA.

Au-delà de ces indicateurs, les commissaires aux comptes attirent une nouvelle fois l’attention sur le poids des créances clients. Celles-ci atteignent 314 milliards de FCFA à la clôture de l’exercice. Selon les états financiers de l’entreprise, 87 % de ce montant sont dus par Socadel, exENEO, soit près de 273 milliards de FCFA. Cette situation perdure depuis plusieurs exercices. Les commissaires aux comptes rappellent que Sonatrel a obtenu, en janvier 2025, une ordonnance d’injonction de payer contre ENEO. L’entreprise de distribution d’électricité a toutefois formé opposition et la procédure judiciaire demeure pendante. Au cours de l’exercice 2025, ENEO n’a versé qu’environ 8 milliards de FCFA.

Pour mesurer l’incidence de cette dette sur les comptes de l’entreprise publique, les commissaires aux comptes rappellent d’abord le mécanisme de formation des revenus de la Sonatrel, qui explique sa forte dépendance vis-à-vis de ses principaux clients. Ils indiquent que « le chiffre d’affaires mensuel de la Sonatrel découle du service de transport de l’électricité des sites de production vers les postes haute tension de ses clients. D’après les Contrats d’accès aux réseaux de transport signés entre la Sonatrel et chacun de ses clients, les énergies transitées sont validées conjointement chaque mois sous la coordination et l’arbitrage de l’Agence de régulation du secteur de l’électricité (Arsel).

Les procès-verbaux de validation servent ensuite de base à l’établissement des factures selon le tarif fixé par le régulateur». Dans ce dispositif, la place d’ENEO, devenue Socadel, est centrale. Les commissaires aux comptes précisent qu’« ENEO, aujourd’hui Socadel, est la seule structure en charge du segment de la distribution de l’énergie électrique au Cameroun et dispose aussi de centrales de production qui injectent l’énergie dans le réseau de transport.

La Sonatrel est l’entreprise chargée du transport de cette énergie jusqu’aux transformateurs de puissance de ses clients. Ce rôle de transport lui est exclusivement réservé ». Cependant, la baisse du chiffre d’affaires ne s’explique pas uniquement par les impayés de Socadel. La société souligne que « l’autre fait majeur qui justifie la chute du chiffre d’affaires, est l’entrée en vigueur, le 1er janvier 2025, du nouveau tarif de transport fixé par l’Arsel à 6,738 FCFA par kWh, contre 9,18 FCFA les années antérieures ».

Cette révision tarifaire a réduit les recettes tirées du transport de l’électricité, alors même que plusieurs postes de charges continuaient de progresser. Les services extérieurs, qui regroupent notamment les dépenses de sous-traitance, de maintenance, de location, d’assurances, de télécommunications, de transport, d’énergie, d’honoraires et d’autres prestations fournies par des tiers, augmentent de 32,8 %. Les charges de personnel progressent quant à elles de 7,7 %.